$100 миллионов – в банку

Компания «Ростар», принадлежащая РУСАЛу (первоначально структурам «Сибирского алюминия») и проходящая в корпоративной структуре как тарный дивизион, была создана в 1997 году в качестве первого в России предприятия по выпуску алюминиевой упаковки для напитков. Дела продвигались достаточно успешно, и в начале 2000-х руководство компании стало рассматривать идею расширения бизнеса. Встал вопрос о строительстве завода в дополнение к существующим производственным мощностям в подмосковном городе Дмитрове. Поскольку тарный бизнес сильно зависит от транспортных издержек, а в Петербурге находится около 30% всех поставщиков российского пива – одной из категорий потребителей будущей продукции завода, местом для планируемого предприятия была выбрана Ленинградская область, а именно – Всеволожский район.

В августе 2002 года было принято решение о начале строительства, и выделены инвестиции в размере $100 миллионов. Руководителем проекта по строительству завода был назначен 32-летний Сергей Карлащук. До этого в должности заместителя финансового директора тарного дивизиона РУСАЛа Сергей занимался потенциальными инвестиционными проектами. Параллельно дописывал диссертацию на степень MBA, был на месячной стажировке в Англии. «Возможно, в моем назначении сыграло роль то, что я занимался инвестициями. В любом случае я сам очень хотел возглавить этот проект, мне он был интересен, и я надеялся, что мне его дадут», – вспоминает Сергей. И Павел Ульянов, в то время руководивший тарным дивизионом, а ныне директор РУСАЛа по стратегии и развитию, видимо, почувствовал зрелость амбиций молодого менеджера.

У Сергея же есть собственная версия. По его мнению, технари слишком много внимания уделяют техническим решениям, в результате чего страдают сроки исполнения проектов, страдает бюджет, да и сам механизм принятия решений в среде технических управленцев часто непрозрачен –  им сложно общаться между собой. Карлащук не был техническим специалистом, однако диплом Бауманки позволял ему уверенно себя чувствовать в строительных вопросах. Более того, сегодня он убежден, что все строительные расчеты укладываются в рамки средней школы: «Те же задачи по вентиляции сопоставимы с задачами типа: полстакана варили при температуре 10 градусов, остальные полстакана – при температуре 20 градусов, какая вода образовалась в стакане?»

«Когда я дошел до пузырей земли...»

В декабре 2002 года Сергей переезжает в Питер. Помогать молодому руководителю должны были старые знакомые: к функциям топов тарного дивизиона – финансового директора, директора по кадрам, юриста, технического директора – добавилось кураторство соответствующих блоков в проекте другими специалистами. Был приглашен директор по строительству, а также инженеры технадзора и вспомогательный персонал. Предполагалось создание такой структуры, которая наиболее оптимально вписалась бы впоследствии в структуру завода. «Например, человек, который при строительстве занимался инженерией, потом стал главным энергетиком завода, – говорит Сергей. – Лишь некоторые позиции, необходимые в процессе строительства, не требовались в последующем функционировании предприятия».

Проект был сложный и с точки зрения детального исполнения, необходимого оборудования, и с точки зрения выделенного объема инвестиций. Однако те трудности, с которыми приходилось сталкиваться Сергею Карлащуку, находили понимание у руководства.

Одним из ключевых моментов для молодого управленца стало принятие решения о выторфовке – специальных работах с болотистой почвой, которой в Ленинградской области в избытке. О необходимости проведения этих работ стало известно в декабре 2002 года. Это сложная, дорогостоящая часть строительства, предполагающая изменение сроков реализации всего проекта. Кроме того, принятие решения о необходимости проведения этого участка работ требовало дополнительных исследований. Нужно было принятие ответственных решений, от которых зависело будущее возводимого здания – сможет оно стоять или провалится. Инженеры проектной организации настаивали на проведении работ с почвой, несмотря на то что, согласно имеющимся документам, эти работы некоторое время назад уже были сделаны. Для того чтобы удостовериться в необходимости этих работ, Карлащук прибег к оценке независимых экспертов: «Я очень хорошо представлял себе, что такое "надо выторфовывать" – это дополнительный бюджет, сложная работа, ведь на полтора метра нужно вытащить весь грунт в условиях зимы! А зима тогда была очень суровая, 25–30 градусов».

По словам Сергея, не поспав несколько ночей, он все-таки решил не рисковать и подстраховаться. Как выяснилось – не зря. При выторфовке стало понятно, что под ногами строителей в самом деле была бомба замедленного действия – болото... Михаил Бабкин, заместитель главы администрации Всеволожского района, глава комитета по экономике: «Сергей – грамотный менеджер, которому его образование и управленческий опыт позволяли принимать здравые решения. Во многом благодаря ему РУСАЛ уложился в намеченные сроки».

«Конечно, в самом начале было очень тяжело, очень напряженно, – вспоминает Карлащук. – Во-первых, приходилось налаживать работу новой команды, просто с головой уходить в разбор всех дел. Первый год – 2003-й – был просто сумасшедший. Но уже к его концу стало немножечко полегче, когда наладили работу с генподрядчиком, с проектировщиком. Был виден прогресс». В декабре 2003 года завод выпустил первую банку. Генеральным директором (официально Карлащук был его заместителем) стал бывший исполнительный директор завода в Дмитрове.

Придя на Всеволожский завод летом 2003 года, когда начали привозить оборудование, он принимал в эксплуатацию завод, набирал сотрудников – эти люди участвовали в монтаже и пуске-наладке оборудования. Тогда был сформирован «костяк» сегодняшнего коллектива. В ноябре 2005 года завод прошел госкомиссию второй линии. Миссия Карлащука была выполнена, руководство осталось довольно реализацией проекта. Однако, учитывая то, что проект завершен, а в тарном дивизионе была неясная ситуация с возможной продажей этого направления бизнеса компании, Карлащуку предложили поискать место в других дивизионах структуры РУСАЛа. Но в конце 2005 года Сергей ушел из компании.

Разговор об этике

Что случилось? Почему после успешного проекта менеджер не пошел на повышение?

Вот что говорит сам Сергей: «На собеседовании с Викторией Петровой, директором по персоналу РУСАЛа, мы говорили о возможной карьере внутри компании. Викторию заинтересовала строчка в моем резюме о диссертации в рамках МВА-программы. Работа была посвящена тому, что я изучал конгломераты, и потом подвел к своим изысканиям некую базу по "Русскому алюминию" с целью показать, насколько эффективна подобная структура. Меня попросили прислать диссертацию, перевели ее с английского... Разумеется, в каждой диссертации должна быть некая критика и вывод, некие рекомендации. Были они и в моей работе. Изучив диссертацию, Петрова решила поднять вопрос о моей лояльности на комитете по этике».

После обсуждения в комитете ему все же продлили контракт (бывший секретарь Павла Ульянова Наталья Карпова, которая сейчас работает в ТНК-ВР, и через которую комитет контактировал с Карлащуком, подтвердила нам эту информацию), но Сергей принял решение уйти из РУСАЛа: «Наверное, люди должны были со мной поговорить, перед тем как обсуждать мое дело. Только один человек согласился со мной пообщаться. Это было похоже на экзекуцию».

«Менеджером одного проекта остаться не боюсь»

«И началось мое не самое хорошее время», – признается Сергей. Он столкнулся с известной проблемой, когда интересных менеджеру проектов не так уж и много. Добавились и другие сложности. Если, к примеру, требуется руководитель строительных проектов в Москве, то работодатель особое внимание уделяет не вопросу организации проекта, а возможности получения согласований при выделении площадки, получении разрешения на строительство... Все вопросы связаны со знанием и выходом на нужных людей, комментирует Карлащук. Строительство заводов где-то в других областях, как правило, неинтересно Сергею из-за небольшого размера. К тому же российские компании требуют наличия у потенциальных сотрудников строительного образования. Им не нужен управленец, руководящий всем проектом. Если во Всеволожске Карлащук практически координировал весь проект, начиная от строительства и заканчивая кадрами и поставками оборудования, то в этих случаях чаще всего нужен просто строитель. Иностранные же фирмы предпочитают назначать на ключевые должности иностранцев. Nokian Tyres рассматривала кандидатуру Карлащука на должность руководителя проекта по строительству своего завода в России. Он ездил в Финляндию, беседовал с президентом компании. Но выбрали финна.

Тем не менее Сергей не унывает. Всеволожский проект многое прояснил ему в собственном характере, мотивации. К карьере финансиста Карлащук возвращаться не собирается: «Я человек, наверное, более проектного направления – мне нужен конкретный результат, достигающийся конкретными функциями. Время – деньги. Это не финансовая работа, где требуется ежедневная тягомотина с мутными целями в конце». Сейчас он ищет работу, аналогичную всеволожскому проекту: «Возможно, попробую пойти на понижение, в замы, в Москве. Имея опыт реализации большого проекта, наверное, я буду более универсальным профессионалом».