Теоретики бизнеса реабилитируют страх
Фактор страха
Идеи итальянского мыслителя эпохи Возрождения Никколо Макиавелли актуальны, как никогда.
Способность рождать ответную эмоциональную реакцию – вот ключ к успеху
любого лидера. Но какова природа этой способности? Насколько важен фактор
страха в лидерском потенциале, как он позволяет влиять на внутренние импульсы сотрудников?
Об этом на страницах MIT Sloan Management
Review говорят Майкл Маккоби, Джоди Хоффер Гиттелл и Майкл Лидин (Michael Maccoby, Jody Hoffer Gittell, Michael Ledeen. Leadership and the Fear Factor. MIT Sloan Management Review. Vol. 45, No. 2, pp.
14-18).В современной компании сотрудники не просто «подчиненные». По качеству выстраиваемых взаимоотношений это уже «команда», а часто даже «семья». Но, тем не менее, даже в самом дружном и сработавшемся коллективе живут страхи. Сейчас мы говорим не о страхе быть наказанным или осмеянным и даже не о страхе внутренних интриг – эти переживания характерны скорее для высших управленцев. Имеется в виду банальный страх перед начальником. Он приходит как осознание того, что человек, которому вы носите бумаги на подпись, может сделать о вас нелицеприятные выводы. Фирма расширяется, открывает новые филиалы, а вы все топчетесь на месте: вас не продвигают, сфера вашей ответственности не растет. И вы начинаете бояться. Ваш страх – не столько страх быть уволенным, выгнанным, пониженным в должности. Прежде всего, это страх оказаться недостойным, неприспособленным, слабым. Страх играет огромную роль в нашей жизни, об этом размышляли мудрецы с давних времен. Как использовать чужие страхи в управлении людьми? К исследованию этой проблемы обратился выдающийся итальянский политический мыслитель, историк и общественный деятель Николо Макиавелли (1469-1527). Актуальность его трудов подтверждают американские исследователи.
Николо Макиавелли, чье имя стало нарицательным для обозначения ловких политиканов, родился во Флоренции в эпоху складывания политически независимых национальных государств. Иногда его называют самым знаменитым итальянцем со времени Цезаря. Он по праву считается «учителем учителей» политической науки. Его жизнь полна головокружительных взлетов и унизительных падений. Так, долгое время он консультировал правителя Флоренции. Но после переворота был отстранен от должности и выслан в свое поместье.
В двух своих главных опусах «Государь» и «Рассуждения о первой декаде Тита Ливия» Макиавелли изложил не только практические советы для руководителя, но и поднял вопросы, которые стали поводом для острейшей дискуссии на всех уровнях. Как решаются проблемы морального плана, когда они противоречат интересам власти? Каким должен быть идеальный лидер? Шокирующие выводы Макиавелли выдержали проверку временем, и их справедливость считается доказанной.
Доверие вместо любви и страха
Майкл Маккоби
Несмотря на то, что Макиавелли внушает государю, что владыке пристало вызывать у своих подданных страх, а не любовь, на поверку взгляды великого итальянца оказываются гораздо более сложными и далеко не столь однозначными. Здесь важно избежать серьезной ошибки и научиться различать его философию и способ подачи. В «Государе» Макиавелли говорит устами аморального советчика правителя. В «Рассуждениях» он приходит к выводу, что любое правление – это не просто выбор между любовью и страхом, а гораздо более тонкое искусство: лидер должен управлять этими чувствами, лавировать между ними и подпитывать то одно, то другое по мере необходимости. Тактика зависит от характера, личности лидера и того контекста, в котором ему приходится действовать.
В патерналистской организации, где сотрудники чувствуют себя комфортно и безопасно, даже самый жесткий лидер будет воспринят позитивно, потому что он выступает в роли отца-покровителя. Но в неспокойные для фирмы времена руководитель такого типа не может гарантировать занятость. Как показывает практика, в таком случае сотрудники начинают избегать ответственности, и страх перестает быть эффективным. Лидер должен быть готов сообщить своим коллегам и подчиненным даже самую горькую правду, доносить до них свои ценности – только тогда люди будут знать, чего от него ожидать. Если этого не происходит, то мы имеем советскую круговую поруку, бюрократию и формализованность. В этих условиях работник, столкнувшийся с проблемой, предпочтет переправить ее выше, нежели решать самостоятельно.
Скорее всего, самым логичным выходом служит формирование культуры доверия. Доверия, основанного не на виртуозном лавировании, а на взаимопонимании. Умелые ходы могут разрешить взаимное недоверие в компании, но не могут установить доверие. А оно действительно очень важно, потому что если в фирме не все в порядке, сотрудники могут бояться потерять работу. Но если взаимоотношения в компании построены на доверии, они хотя бы будут знать, что это не результат плохой работы коллег или, что страшнее, начальства.
Сила взаимоотношений
Джоди Хоффер Гиттелл
Да, безусловно, страх может мотивировать, и еще как. Но только в краткосрочной перспективе. Так или иначе, он заставляет подчиненных скрытничать и изворачиваться, чтобы защититься от менеджера. То есть сотрудники вынуждены осознанно играть против компании, просто исходя из инстинкта самосохранения, который в любом случае сильнее веры в корпоративную идею.
Гораздо более эффективным, а потому лучшим вариантом, могут служить позитивные отношения. Особенно важным это становится в многосоставной компании с различными подразделениями. Страх в такой структуре подразумевает закрытые границы между отделами и неизбежно ведет к этому. Люди просто предпочитают не выносить сор из избы. Однако внутренняя коммуникация жизненно необходима для нормальной работы любой компании.
Вообще, здесь все зависит от выбора стратегии. Если менеджер стремится достичь успеха в краткосрочном периоде (а такой выбор вполне имеет право на существование), то страх, скорее всего, предпочтительнее. Если же лидер выбирает путь выстраивания позитивных межструктурных и внутриструктурных связей, то это может не дать результата здесь и сейчас, но скажется на долгосрочном успехе компании и его стабильности. Конечно же, чаще руководители выбирают первый путь, потому как его легче прощупать и почувствовать. Однако есть и исключения.
Southwest Airlines Co. в свое время предпочли второй вариант. Внутренняя политика компании была выстроена на преодолении всякого страха. Компания публично объявила о прекращении практики layoff (временное увольнение) и 32 года делала все, чтобы эта политика принесла результаты. В результате это привело к уменьшению количества жалоб, улучшению сервиса, увеличению производительности труда и многим другим отличным результатам.
То, что применила компания, можно назвать «координацией отношений». Как же это внедрить и заставить работать? В Southwest Airlines была сделана ставка на личность харизматического лидера и на создание атмосферы веселья, даже своеобразного разгула и ставки. Но эта компания представляет собой пример очень дисциплинированной структуры, для которой такая тактика не оказалась разрушительной. Разумеется, невозможно достичь единства уровня подготовки, единства целей и взаимного уважения, просто заставив всех смеяться. Речь идет о том, что необходимо объединить команду и выстроить унифицированную и мощную корпоративную культуру. Что же конкретно нужно сделать?
Во-первых, уйти от практики индивидуалистической избирательности поощрений и наказаний. Кроме того, не стоит пренебрегать институтом наставничества. И третье –сделать границы между отделами и службами прозрачными за счет наделения некоторых людей ролями «пограничников». Стоит ли говорить, что это должны быть не случайные люди, а уважаемые и способные создать понимание и ощущение общих целей как на той, так и на другой стороне.
Если Макиавелли видел эффективность руководителя в создании страха и убеждал в этом правителя Флоренции, то современным лидерам лучше последовать примеру Southwest.
Страх надежнее
Майкл Лидин
Макиавелли никогда не просил правителей выбирать между страхом и любовью. Он прекрасно понимал, что в жизни им не приходится стоять перед этой дилеммой. Он лишь сделал акцент на том, что умелый руководитель должен владеть искусством баланса между двумя крайностями
Но при этом итальянский философ знал, что идеалистическая теория редко бывает в чистом виде применима на практике. Он прекрасно знал то, что более эффективно. И хотя в истории Древнего Рима Макиавелли обнаружил примеры лидерства по любви, очевидно, что это были те самые исключения, которые подтверждают правило. Любовь к лидеру – субстанция весьма переменчивая, и как только что-то идет не так, она бесследно улетучивается. Страх в этом смысле гораздо надежнее, потому что он «движим боязнью наказания, что действует всегда безотказно».
Человек, который ведет за собой остальных, всегда находится в центре всеобщего внимания. Причем очевидно, что вина за любую неудачу компании ложится на него. Вспоминается старая футбольная мудрость: «Выигрывает команда, а проигрывает тренер». Но если менеджер создает обстановку, когда в промахах винят не его, а систему в целом, то все изменяется. Люди будут бояться нарушить правила, но при этом они не делегируют лидеру ответственность за свою судьбу.
Безусловно, любовь к лидеру тоже может сработать. Во время войны Севера и Юга в США некоторые военные месяцами не получали зарплату, и Конгресс игнорировал их требования. Когда войска уже были на грани восстания, усмирять их послали Джорджа Вашингтона. В определенный момент он начал читать письмо членов Конгресса к недовольным. Оно было написано ужасным почерком, а Вашингтон, как известно, был чуть подслеповат. Однако гордость не позволила ему достать очки. Но ему все-таки пришлось это сделать, и тогда он сказал: «Джентльмены, вы должны простить меня. Я поседел на вашей работе, а сейчас выяснилось, что еще и стал близорук». Уезжая, Вашингтон оставил армию, преисполненную боевого духа, готовую идти за своим лидером вплоть до победы. Но такой рецепт не всегда действует. Подчиненные последуют за «старичком», но вряд ли сделают то же самое, когда ими руководит «ребенок». Это все-таки играет свою роль.
Может ли страх рождать
эффективность? Да! Почему? Потому что он порождает высокие стандарты. Разве не
это цель большинства топ-менеджеров? Высокие стандарты заставляют работать
лучше. Командная система предстает не такой уж плохой.
Конечно, лидер хочет, чтобы его люди им восхищались. Макиавелли не мог с этим не согласиться. Но в то же время, нельзя себя обманывать. Его совет: любовь – это здорово и приятно! Используйте ее по возможности. Но не полагайтесь на нее. Успешный лидер непременно прибегнет к страху как к более надежному средству.
Этика Макиавелли реалистична. Она не допускает, чтобы действительное приносилось в жертву ради идеального. Исповедующий добро должен понимать, что жизнь готовит много ситуаций, где путь добра приводит к нежелательным результатам. Хотя человечность выражается в том, что государь следует законам, в том числе в отношении с врагом, ему следует учитывать, что многие люди не понимают языка закона, и с ними нужно говорить на зверином языке силы. Поэтому лидеру надо освоить некоторые звериные повадки, а лучше всего – повадки льва и лисы: будучи сродни льву, он сможет противостоять враждебной силе, а будучи сродни лисе, он сможет избежать капканов хитрости и коварства.
В современных компаниях, где уделяется большое внимание корпоративной культуре, построению идеологии, то есть вещам весьма идеалистичным по своей природе, незаслуженно забывается полезность цинизма. Убежденный циник как бы отказывается бороться со злом. «А почему бы не использовать эту самую злую сущность людей?» – говорит он. Так что попытки назвать страх неэффективным средством управления можно списать только на оторванность от реальности.
А потому закончить хочется словами Николо Макиавелли: «Расстояние между тем, как люди живут, и тем, как должны бы жить, столь велико, что тот, кто отвергает действительное ради должного, действует скорее во вред себе, нежели на благо, так как, желая исповедовать добро во всех случаях жизни, он неминуемо погибнет, сталкиваясь со множеством людей, чуждых добру».
