Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом (СПб) автомобильного холдинга «Атлант-М»:
- Особенность проведения внутренних конкурсов заключается в том, что их объявляет не руководство, а отделение управления персоналом. Руководство в данном случае выступает заказчиком, которому требуется персонал для закрытия ключевых позиций.
Нельзя сказать о какой-то конкретной периодичности проведения данных конкурсов у нас. Как правило, они проходят несколько раз в год в связи с развитием компании, открытием новых автоцентров, появившейся в связи с этим необходимостью подобрать сотрудников на вакантные позиции.
Проводя такие конкурсы, мы преследуем, как правило, две цели:
- найти сотрудников на открывшиеся руководящие позиции;
- провести отбор персонала для пополнения кадрового резерва.
Когда люди только начинают работать в нашей компании, мы ориентируем их на долгосрочное сотрудничество
Внутренние конкурсы объявляются практически на все должности руководителей отделов. В нашем холдинге кадровая политика закрытого типа, поэтому мы предпочитаем растить руководителей, используя собственный кадровый резерв. Когда люди только начинают работать в нашей компании, мы ориентируем их на долгосрочное сотрудничество, постоянный карьерный рост и профессиональное развитие. Перед нами стоят важные задачи:
- обеспечение автоцентров персоналом;
- создание кадрового резерва;
- управление карьерой сотрудников;
- управление рентабельностью персонала.
Объявляя внутренние конкурсы на ту или иную позицию, мы, прежде всего, обращаем внимание на то, чтобы сотрудник обладал необходимыми желанием, потенциалом и опытом, а всему остальному мы готовы его обучить.
Если же на открытые вакантные должности не можем найти своих сотрудников с необходимыми профессиональными компетенциями и личными качествами, тогда мы вынуждены открывать вакансии и подбирать кандидатов извне, чтобы не демотировать собственных сотрудников и не тратить их время на подготовку к конкурсу.
Количество откликов на открытую внутреннюю вакансию зависит от многих факторов: от уровня позиции, от специфики и размера отдела, в котором она открыта. К примеру, отдел продаж гораздо больше по количеству сотрудников, чем финансовый отдел, поэтому на позицию руководителя отдела продаж откликов будет больше. Тем не менее, несмотря на объективные причины, влияющие на количество откликов, число заинтересованных кандидатов всегда достаточно, так как большинство сотрудников, которые давно работают в холдинге, стремятся реализовать свои профессиональные и карьерные амбиции в рамках нашей компании. Как правило, на одну вакансию внутренний конкурс составляет 5–6 человек.
Процесс собеседования кандидатов и проведение внутренних конкурсов – это принципиально разные инструменты отбора. Собеседование предполагает диалог кандидата с менеджером по персоналу, в ходе которого соискатель отвечает на конкретные вопросы. Кадровый конкурс выглядит совершенно по-другому, это своего рода экзамен, защита диплома. Поскольку кандидат, принимая участие в подобном конкурсе, готовит бизнес-план на тему, актуальную на данный момент для предприятия, анализирует проблему, предлагая свои практические рекомендации по ее решению.
Если на собеседовании оцениваются психологические, профессиональные качества сотрудника, его навыки и предыдущий опыт работы, то при проведении внутреннего конкурса анализируют все вышеперечисленное, а также уровень «дипломной работы» и рекомендации, которые кандидат может предложить. В процессе собеседования потенциальные работники общаются с сотрудником отдела управления персоналом, линейным руководителем и в некоторых случаях приглашаются на встречу с директором предприятия. При оценке претендентов в рамках кадрового конкурса его бизнес-план оценивает экспертная комиссия, в которую привлекаются непосредственный руководитель, руководитель подразделения, с которым предстоит тесно сотрудничать будущему управленцу, перешедшему на новую позицию, а также сотрудник отдела персонала.
Как правило, объявление о проведении кадрового конкурса рассылается по внутренней почте за 3–4 недели. За неделю до конкурса проводится так называемая «предзащита» бизнес-планов. Кандидаты представляют свои работы на рассмотрение экспертной комиссии, которая оценивает уровень готовности этих работ и принимает решение допускать претендентов к их защите или нет. Важно, чтобы бизнес-план содержал практические рекомендации по решению описываемой в нем проблемы. Это является критерием оценки управленческих компетенций специалиста.
Структура конкурсов следующая:
- Объявления конкурса среди сотрудников и сбор откликов желающих принять участие.
- Определение темы бизнес-плана экспертной комиссией для участников конкурса.
- Представление материалов бизнес-плана участникам экспертной комиссии (так называемая предзащита).
- Непосредственно сама презентация и объявление результатов.
Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.:
- В компании, где я работаю сейчас, редко проводятся внутренние конкурсы на открытые позиции. Это связано как с небольшим штатом, так и со спецификой бизнес-процессов. Для нас свежий взгляд сотрудника со стороны очень важен. На предыдущем моем месте работы в банковской сфере, проведение внутренних конкурсов было распространенным явлением.
Чаще всего объявляются конкурсы на позиции специалистов или начальников отделов. У подбора персонала посредством объявления внутреннего конкурса есть ряд плюсов:
- мотивация сотрудников, у которых появляется хороший шанс сменить сферу деятельности или подняться выше по карьерной лестнице;
- повышение степени лояльности к компании;
- улучшение социально-психологического климата;
- низкие затраты на привлечение кадров.
Участники внутренних конкурсов очень хорошо знают организацию и разделяют корпоративные ценности, процесс адаптации у них давно завершен. Да и в компании уже сформировано какое-то мнение об этих специалистах, о принципах и методах их работы, уровне лояльности к организации.
Продолжительность проведения таких конкурсов зависит, прежде всего, от уровня позиции и количества откликнувшихся претендентов. В среднем это составляет одну-две недели.
Внутренние конкурсы проводятся по следующей схеме. Сотрудникам рассылается сообщение об открытой вакансии в компании, готовятся документы об откликнувшихся участниках, после анализа которых наиболее интересные кандидаты приглашаются на собеседования (первичное – в HR-службе, вторичное – с руководителем), на основании их результатов делается выбор.
Например, когда мы объявляли конкурс на вакантную должность, то исходя из итогов адаптационного периода сотрудника, результатов ежегодной оценки персонала и анализа открытой позиции, мы всегда уже примерно знали, кто из работников организации захочет и сможет занять эту позицию.
Дмитрий Полканов, директор департамента кадровой политики «МИАН-агентство недвижимости»:
– Информация о появляющихся в компании вакансиях открытая – каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться с ней на сайте и корпоративном портале. Разумеется, мы со своей стороны анализируем возможность замещения позиции изнутри, и если считаем, что кандидат на вакантную должность есть, то можем ему ее предложить, даже если он не заявит о себе сам. Критерии отбора к претендентам извне и штатным сотрудникам не отличаются, ведь требования к соискателю не зависят от того, каким образом мы предполагаем закрывать вакансию. При прочих равных, конечно, преимущество будет у внутреннего кандидата.
Что касается внутренних конкурсов, в нашем агентстве они проводятся довольно редко – только тогда, когда есть необходимость закрыть позицию исключительно за счет собственных кандидатов.
Один из последних таких примеров – формирование группы менеджеров проектов в связи с выходом компании в регионы. Их основные обязанности: подготовка персонала, сопровождение открытий, курирование офиса филиала в первый месяц его работы. Очевидно, что эту должность необходимо закрыть специалистом с хорошим опытом работы в недвижимости, потому что от него требуются экспертные знания. Он должен быть готов к жизни в командировках, иметь способность делиться своими знаниями и навыками как с новыми сотрудниками, так и с руководителями филиала, оказывать им методическую помощь, помощь в организации продаж и постановке работы с клиентами. Эта позиция никак не могла быть закрыта извне, так как нам нужны были кандидаты-носители корпоративных ценностей и эксперты в области риелторского бизнеса.
На проведение внутренних конкурсов отводится не менее 10 дней. Под этим подразумевается срок, в который сотрудники могут предоставить на рассмотрение заявки. Процессы отбора, собеседования и т. д. занимают больше времени.
Внутренний конкурс организуется следующим образом. Прежде всего определяются требования к позиции, задачи, плановые результаты, готовятся развернутые описания должности, системы вознаграждения, требований к кандидату.
Далее мы объявляем условия конкурсов, они содержат все необходимые данные о вакансии и организационных правилах (информацию о сроках, контактных лицах, в какой форме направлять заявку, где ее взять). К контрольной дате анализируется количество поступивших заявок, осуществляется процедура первичного отбора. Если кандидат не подходит, мы сразу посылаем ему уведомление, в котором объясняем отказ. Тем, кто подходит, сообщаем о том, что будем рекомендовать их кандидатуру руководителю для дальнейшего рассмотрении.
Следующий этап – интервью, в процессе которого происходит выбор претендента. Когда решение принято, кандидат определен, на корпоративном портале публикуются результаты конкурса и поздравления. В ряде случаев работа на этом не заканчивается, и мы публикуем цикл статей о том, как работают эти сотрудники, интервью с ними. Это позволяет нам привлечь к участию в подобных конкурсах других работников, для которых опыт коллег может служить позитивным примером.
Мария Носова, HR-директор группы компаний «Камео»:
– Частота проведения конкурсов в нашей компании зависит от текущей потребности в кадрах, например, за последние полгода мы провели три таких отборочных конкурса.
В группе компаний «Камео» внутренние конкурсы чаще всего проводятся на должности руководителей среднего звена, а также начальников департаментов вновь создающихся подразделений. Например, когда в рамках коммерческого департамента мы выделили отдельное подразделение по работе с регионами, на открывшуюся вакансию начальника отдела провели именно внутренний конкурс. Такая же процедура была успешно проведена при изменении структуры складского комплекса в связи с его увеличением.
Внутренний конкурс на вакантную позицию мы обычно открываем в том случае, когда от кандидатов на должность требуется знание особенностей работы компании
Внутренний конкурс на вакантную позицию мы обычно открываем в том случае, когда от кандидатов на должность требуется знание особенностей работы компании, ее уникальных технологий. Для вхождения в такую должность претенденту «со стороны» потребуется слишком много усилий и времени, что обернется потерями для самой компании.
В целом я считаю, что если существует возможность назначить на новую должность человека из компании – этим надо пользоваться. Ведь повышение сотрудника или его горизонтальное перемещение мотивирует не только его самого, но и весь коллектив. Работники должны понимать, что в данной компании у них есть перспективы развития, и сама организация в этом заинтересована.
В рамках стандартного собеседования HR-менеджер должен всесторонне оценить человека. Здесь особое внимание уделяется изучению личных качеств кандидата. Однако эти же данные по штатным сотрудникам обычно уже хорошо известны. Также мы знаем возможности человека в рамках занимаемой должности. Поэтому при отборе внутренних претендентов мы делаем акцент на потенциальных возможностях сотрудника и особо тщательно анализируем те компетенции, которые будут необходимы на новом месте, но не использовались при выполнении текущих обязанностей.
Порядок проведения внутренних конкурсов зависит от конкретного случая. Например, в рамках изменения структуры складского комплекса мы сначала проводили ролевые игры на выявление лидерских качеств участников. Затем они заполняли анкету, т. е. мы проверяли их теоретические знания. Далее мы отбирали финалистов, которые выполняли практические задания в два этапа. На основе полученных данных был выбран победитель.
Надежда Ляховская, заместитель директора по маркетингу и рекламе кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт»:
– В нашей компании не принято проводить внутренние конкурсы на замещение вакантных должностей в силу специфики самой компании – достаточно компактная по размерам (по рыночным меркам), стабильная, с небольшими внутренними подразделениями, где каждый занимается своим делом. Таким образом проведение внутреннего конкурса нам просто ненужно.
Вообще внутренние конкурсы могут объявляться на совершенно различные должности: от супервайзера до руководителя департамента. Все зависит от того, насколько велика компания и какие уровни (грейды) в ней существуют, ее специфики, политики руководства и т. д.
Например, в некоторых компаниях внутренние конкурсы на вакантные позиции объявляются только на должности низшего и среднего уровней, в других компаниях конкурс может быть объявлен и на топ-позиции.
«Первооткрывателями» подобной кадровой политики были западные компании, однако сейчас все больше российских организаций готовы сами растить кадры, понимая, что персонал – один из стратегически важных ресурсов.
При работе с кадровым резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отражено положение каждого сотрудника (в первую очередь такие матрицы составляются на руководителей), его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно/через год/через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
Сегодняшний рынок «кандидатов» диктует работодателям свои условия, и они вынуждены пересматривать свою кадровую политику (принципы работы с персоналом). Все более ощущаемый дефицит квалифицированного персонала, быстрорастущие зарплаты и снижение мотивации сотрудников работать в одной компании долго (так как это часто невыгодно финансово) приводят к текучке кадров, заставляют HR-менеджеров искать пути выхода из ситуации. Им оказывается именно внутренний рекрутмент, внутрифирменная ротация, позволяющая заполнить открытые вакансии, используя собственные ресурсы.
При правильно сделанном выборе расходы на поиск и подбор, адаптацию, обучение, решение проблем, связанных с вхождением сотрудника в новую должность, сокращаются до минимума. Что касается управления персоналом, то внутренняя ротация способствует не только быстрому и экономичному поиску сотрудников, но и повышению мотивации, улучшению и оздоровлению корпоративной культуры, лояльности работников к компании, использованию их потенциала.
Бывает, что компании при проведении внутреннего конкурса на замещение вакантных должностей сталкиваются с так называемым человеческим фактором – когда часть сотрудников недовольна выбором нового управленца (особенно если речь идет о работе внутри одного отдела). Поэтому нередки случаи внутренней ротации между отделами – в этом случае, с одной стороны, снимается напряженность, а с другой – происходит процесс обмена опытом.
Сроки проведения конкурсов зависят от того, насколько «горит» вакансия в компании. В целом же, как и при внешнем рекрутменте, внутренний обычно «укладывается» в сроки от 2–3 недель до 2 месяцев.
Методы набора персонала из внутренних ресурсов довольно разнообразны. Например, служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях. Сведения об условиях проведения и результатах конкурса должны быть открыты для всех сотрудников компании.
Сведения об условиях проведения и результатах конкурса должны быть открыты для всех сотрудников компании
Иногда информация об открытой вакансии рассылается по сотрудникам одного подразделения либо работникам, прошедшим аттестацию. Более «экзотический» вариант – по сотрудникам, отработавшим в компании не менее определенного времени (т. е. тот контингент персонала, который досконально знает специфику бизнеса, с одной стороны, но остро нуждается в дополнительной мотивации – с другой).
К нам довольно часто обращаются компании, которые, прежде чем обратиться в кадровое агентство, попытались закрыть вакансию самостоятельно – используя свой внутренний резерв. Сложно выделить какую-то одну причину «неудачи», скорее, здесь нужно говорить о целом ряде факторов. К примеру, к вакансии довольно строгие требования, и ни один сотрудник компании, участвующий в конкурсе, не смог им соответствовать (здесь мы, конечно, говорим о вакансии топ-уровня). Или был объявлен конкурс, просмотрены претенденты, оценены результаты, и собственник/управленец компании пришел к выводу, что это не то, что нужно организации в настоящий момент. Иногда бывает и так, что вакансия закрыта внутренним рекрутментом, но через месяц-два (к моменту окончания испытательного срока) работодатель понимает, что человек не справляется с новыми обязанностями, или не может найти общий язык с коллективом (раньше были коллегами, теперь он – руководитель, чей авторитет требует доказательств), или не удовлетворяет ожиданиям руководства. В такой ситуации компания также вынуждена открывать вакансию и выходить на рынок в поисках подходящего кандидата.
|
|
|
|
|
