Основные принципы системы мотивации

Система мотивации персонала, как любая другая система работы в организации, не может существовать сама по себе. Она должна полностью соответствовать стратегии компании, ее организационным возможностям, структуре, ресурсам и рыночным целям. Создавая систему мотивации персонала, мы, безусловно, учитывали все эти параметры. Но также нам было важно обеспечить прозрачность и объективность оплаты труда, поскольку именно это является нашим конкурентным преимуществом в привлечении и развитии персонала и удержании ключевых сотрудников.

• Создание системы бюджетирования

В качестве основы и одного из ключевых инструментов мотивации нами была выбрана и введена в действие система бюджетирования персонала. Данная система построена на условиях некоей искусственной рыночной конкуренции внутри компании. После внедрения бюджетирования отделы стали отвечать за свои доходы и расходы и торговать своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам. Появилась заинтересованность в том, чтобы подразделения компании покупали именно их услуги или товары, то есть для удержания внутреннего потребителя необходимо конкурировать с внешней средой. Ценность системы бюджетирования заключается в том, что она помогает создать благоприятные условия для мотивации персонала на достижение конкретных коммерческих результатов, так как при правильном подходе к этому вопросу компания получает персонал, вовлеченный в достижение общего результата. Кроме того, сотрудники становятся не простыми служащими, а выступают в качестве предпринимателей и работают в компании уже на партнерских началах.

• Учет зоны ответственности сотрудника

В нашем холдинге система мотивации персонала строится по следующим принципам. Во-первых, все сотрудники имеют возможность увеличивать свой личный заработок через рост прибыли компании. Во-вторых, они могут, проанализировав собственный уровень дохода, в любой момент видоизменить его. И, наконец, персонал компании всегда может повышать свой уровень компетенции, что будет оценено вышестоящим руководством. Безусловно, необходимо учитывать зону ответственности специалиста и обращать пристальное внимание на то, что именно его работа влияет на конечный результат, на то, какие действия и какие компетенции приведут к достижению данного результата, а главное — к какой конкретной мотивации он наиболее чувствителен.

• Формирование мотивационного пакета

В зависимости от должности и специфики работы мы подходим к формированию мотивационного пакета и вводим переменные, которые будут важны для достижения общей цели.

Мы считаем, что надо покупать не время сотрудника, а результат его труда, именно поэтому мы разработали собственный уникальный инструмент, с помощью которого и владелец бизнеса, и любой сотрудник могут регулировать материальные взаимоотношения. Он носит название «Тарифное соглашение». В нем расписана система мотивации сотрудника. Применив такую схему, мы связываем интересы служащих с интересами собственников и делаем из наемных работников партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным заработком.

Пример индивидуального тарифного соглашения менеджера по продажам

Задачи

1. Снизить издержки отдела, так как количество сотрудников в отделе должно быть обусловлено экономическими показателями.

2. Повысить осознанность специалиста в выполнении задач.

3. Предоставить возможность специалисту влиять на свои доходы.

4. Иметь возможность четко отслеживать как индивидуальный вклад, так и коллективный, и тем самым контролировать внутреннюю конкуренцию.

5. Контролировать качество выполняемых работ. Сотрудник должен понимать, что ему необходимо работать не только быстро, но и качественно, именно поэтому вводим коэффициент, контролирующий качество работы.

6. Обеспечить ликвидность складских запасов.

Переменные

К1 — «Коэффициент количества персонала» определяется отношением фактического количества самостоятельно работающих менеджеров-консультантов отдела к плановому.

А1 — ВД, полученный отделом от реализации товара и услуг Сотрудником. Оплачивается ВД, не превышающий значения ВД/ПР/2, где ВД — планируемый ВД отдела; ПР — планируемое количество менеджеров-консультантов отдела.

А2 — ВД, полученный отделом от реализации товара и услуг менеджерами-консультантами.

Кэф — «Коэффициент эффективности продаж отдела». Плановые показатели доходности устанавливаются во время бюджетирования. При подсчете эффективности каждого сотрудника не учитываются разовые продажи с коэффициентом менее 30%.

К2 — коэффициент, определяющий отношение ∑(Мерт. Склад «план») — Бэко — «Качество обслуживание клиентов».

Бпл — Бонус за перевыполнение плана.

Формула для расчета дохода специалиста

ЗП = X рублей*K1 + A1*2,5 % + А2*0,35%*Кэф + К2*40% + Бэко + Бпл.

Дополнительные обозначения

 Вывод

Окладная часть у менеджера по продажам невысока, хотя его совокупный доход в итоге гораздо выше этой части. Стоит отметить, что количество переменных не должно быть выше семи, иначе эта система будет сложна для восприятия и не будет ощутимой для сотрудника.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.: — Очень часто сотрудники компании либо вообще не знают о действующей в их организации системе мотивации, либо не воспринимают ее как таковую, поэтому очень важно своевременно информировать штатных работников о существующей в компании системе мотивации. Грамотный подход к мотивации сотрудников должен выражаться в конечном итоге в желании персонала производить и продвигать продукты компании, ориентируясь на корпоративные интересы предприятия. При построении системы мотивации нужно помнить, что она не может быть универсальна для всех сотрудников, но должна быть доступна для понимания каждого работникаПод системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками. При построении системы мотивации нужно помнить, что она не может быть универсальна для всех сотрудников, но должна быть доступна для понимания каждого работника. Мотивирующая корпоративная культура должна выражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Каждый сотрудник должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результату его труда, о критериях, по которым будет оцениваться его работа. Программа стимулирования не должна противоречить сложившейся организационной культуре компании, то есть эта программа должна учитывать устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации. Опрос или анкетирование сотрудников является наиболее распространенным методом для получения обратной связи. Опрос может проводиться как во всей компании, так и в одном подразделении, также опрошены могут быть только отдельные категории работников. Этот метод не требует больших финансовых затрат и проводится достаточно быстро. Однако при его использовании возможно некоторое искажение информации из-за ошибок, допущенных в процессе разработки анкет. Правила анкетирования: опрос должен быть добровольным и анонимным, его не проводят в конце рабочего дня, и он должен создавать никаких затруднений для осуществления профессиональной деятельности. Ожидания и мотивы сотрудников постоянно меняются, и ранее прекрасно работающие системы мотивации со временем теряют свою эффективность, поэтому желательно регулярно проводить мониторинг системы мотивации, чтобы вовремя можно было внести необходимые изменения.   Янина Тверская, директор департамента персонала Mirax Group: — Идеальных систем мотивации не существует. Каждый раз это комбинация методов, гибко подстраиваемая под меняющиеся условия внешней среды, задачи компании. Самое главное в системе мотивации — сочетать рыночные условия оплаты труда, цивилизованный социальный пакет и все те мероприятия, которые позволяют человеку чувствовать себя на работе нужным, важным, вовлеченным в успех компании. Очень важно связывать систему мотивации сотрудников с корпоративной культурой компании Очень важно связывать систему мотивации сотрудников с корпоративной культурой компании: одно без другого в принципе невозможно. Корпоративная культура — одна из мощнейших мотивационных составляющих. Например, наша корпоративная культура построена на принципе «лучшее для лучших» и сверхамбициозных задачах, постоянном вызове, в первую очередь, себе. Что касается материальной мотивации, то здесь придумать что-то сверхновое трудно. Это всегда будет оклад и система краткосрочных и долгосрочных премий и бонусов. Весь вопрос состоит в том, за что премировать. Нематериальная мотивация в денежном измерении для компании может составлять существенные деньги. Это могут быть «большие» проекты: например, страхование, пенсионное обеспечение. Или «малые»: конкурс фотографии, профессионального мастерства, экскурсия. Потом все эти события наши сотрудники обсуждают на форуме — таким образом проявляется обратная связь. Мы ежегодно проводим анонимный опрос относительно удовлетворенности условиями работы в компании. Из самых ярких и нестандартных событий последнего времени можно выделить следующие: мы отменили все приказы по Корпорации, на лето ввели свободную форму одежды, на следующий день после игр нашей футбольной команды на ЕВРО-2008 разрешили приходить на работу к 10.30.