Марина Деревлева, директор корпоративного университета МТС:

– Прежде чем создавать учебный центр или, тем более, корпоративный университет, руководству компании следует определиться с целями. Если задачей является исключительно организация учебных курсов для сотрудников (как внутренних, так и внешних), то создавать корпоративный университет нецелесообразно. По сути, в этом случае новому подразделению компании предстоит выполнять функции провайдера.

Ответ на стратегические цели

Корпоративный университет – это всегда ответ на стратегические цели компании, как правило, крупной организации с количеством сотрудников от тысячи человек.Корпоративный университет – это всегда ответ на стратегические цели компании Корпоративный университет предполагает построение единой системы обучения и развития персонала, направленной на повышение эффективности бизнеса в целом и на реализацию стратегии компании. И надо понимать, что это весьма затратное предприятие.

Так, приоритеты работы нашего корпоративного университета выглядят следующим образом:

1. Построение единой системы обучения в Группе МТС. В этом направлении мы ведем большую работу: создаем единые методики и стандарты, прописываем бизнес-процессы в области обучения и развития. Например, в начале этого года мы утвердили стандарт обучения и сертификации штатных и корпоративных тренеров. Это позволяет нам готовить и оценивать работу наших тренеров, а их в компании более 300 человек, по единой методологии, выявлять лучших, мотивировать их, расставаться с неэффективными.
2. Внедрение программ для кадрового резерва и менеджеров Группы МТС. В развитии этого сегмента наших сотрудников мы заинтересованы более всего, так как от их решений зависит успешность бизнеса нашей компании. В задачи нашего корпоративного университета входит определение направлений развития данных специалистов, разработка и реализация учебных программ, а также оценка их эффективности. Эти задачи мы решаем совместно со всеми HR-подразделениями и ключевыми менеджерами компании, а также непосредственными руководителями каждого менеджера, так как именно они лучше всего могут оценить развитие компетенций своего подчиненного и указать направление, в котором необходимо двигаться дальше.
3. Внедрение системы дистанционного тестирования и обучения. Мы работаем в телекоммуникационной отрасли. География бизнеса нашей компании постоянно растет. Мы должны иметь возможность обучать персонал как в Москве, так и на Камчатке. Эту систему мы активно развиваем и надеемся, что к 2010 году дистанционное обучение у нас будет составлять не менее 30% всего обучения в Группе (для справки: в 2007 году в Группе прошли обучение почти 25 тысяч сотрудников).
4. Развитие института внутренних тренеров, наставников и преподавателей. Эту задачу еще можно назвать построением самообучающейся системы. Основы данной системы в Группе уже заложены – создан действующий институт внутренних тренеров, которые проводят разработанные в нашем корпоративном университете тренинги по единым стандартам Группы МТС.

Кто учится?

Я бы выделила четыре ключевых категории сотрудников, обучение которых стратегически важно для компании:

• кадровый резерв и в первую очередь top talent;
• средний менеджмент компании;
• front line, т. е. сотрудники, которые работают с клиентами (эти люди – лицо компании, поэтому очень важно, чтобы они создавали лучший клиентский опыт, эффективно используя технологии, стандарты и методики, полученные в процессе обучения);
• сотрудники, занятые в ИТ- и технических подразделениях.

А вот категорий персонала, кому обучение вообще не нужно, у нас, на мой взгляд, нет. Мы ориентированы на привлечение таких сотрудников, которые хотят и могут развиваться, и для этого мы создаем соответствующие условия в компании, которые мотивируют к развитию.

Другое дело, что в нашем корпоративном университете внедрены нормативы на обучение для разных категорий сотрудников как по количеству тренингов, так и по видам обучения. То есть, к примеру, мы не будем организовывать управленческие тренинги для сотрудника, которому не нужны управленческие знания и навыки. Для некоторых категорий работников мы проводим не более трех тренингов в год, поскольку переучивать так же плохо, как и недоучивать (тем более когда нам важно, чтобы данный сотрудник стабильно работал на текущей позиции). Работников из состава кадрового резерва мы готовы обучать и развивать интенсивнее, в том числе и управленческим навыкам, чтобы у «золотого резерва» не только повышалась мотивация к развитию карьеры, но и возрастал уровень готовности занять ключевые управленческие позиции в нашей компании.

Учебный и методический материал

У корпоративного университета есть корпоративная библиотека. Под ней мы подразумеваем систему ресурсов знаний. На мой взгляд, корпоративная библиотека не должна дублировать публичные библиотеки. Она должна быть инструментом для доступа к ресурсам знаний сотрудников компании.

К созданным и используемым ресурсам знаний мы относим:

1. Smart-книга – интернет-ресурс, доступный всем нашим сотрудникам на внутреннем портале. Можно сказать, это дайджест самых популярных бизнес-книг российских и зарубежных авторов в кратком изложении (6–7 страниц). Этот ресурс позволяет экономить время сотрудников и в то же время дает им возможность знакомиться с основными идеями гуру менеджмента и бизнеса. Пилотный проект использования smart-книги побил рекорды популярности (за 3 месяца smart-книгой воспользовалось около 6 тысяч сотрудников) и перешел в разряд постоянных. В месяц более 2000 наших сотрудников используют данный ресурс.
2. Постоянно обновляемая коллекция ссылок на интернет-ресурсы и книги, полезные для подготовки к ежегодной аттестации. Коллекция доступна также на внутреннем портале всем сотрудникам компании.
3. Проект «Поделись своими знаниями» – ресурс, в котором сотрудники представляют полезные и просто любимые книги своим коллегам, с рекомендациями и личными комментариями.

Возможные трудности

Одной из проблем, с которой сталкиваются компании, создающие собственные учебные центры, является низкий уровень посещения учебных программ. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо проанализировать ситуацию. Люди не сопротивляются чему-то просто так. Следовательно, либо качество учебных программ оставляет желать лучшего (в этом случае поможет обратная связь с сотрудниками и руководителями и доработка программ), либо руководители отделов не осознают важности дополнительного обучения своих подчиненных и не понимают его выгоды. В этом случае необходим хороший внутрикорпоративный PR и вовлечение руководителей во все процессы работы со своими подчиненными, в том числе в оценку компетенций, определение зон развития подчиненных, постановку целей по развитию и собственно планирование обучения и ответственность за то, чтобы его подчиненный это обучение прошел.

Элина Полухина, начальник управления по работе с персоналом ООО «Элемент Лизинг»: – Сегодня одной из самых важных проблем лизинговых компаний является поиск профильного персонала.Сегодня одной из самых важных проблем лизинговых компаний является поиск профильного персонала Это в первую очередь связано с тем, что ни один вуз страны не выпускает узкоспециализированных лизинговых специалистов. И еще одна причина – недостаточное количество информации на рынке труда о специфике работы лизинговой компании. В связи с этим в ООО «Элемент Лизинг» была разработана своя программа профессионального обучения. Для кандидатов на вакансии опыт работы в лизинге приветствуется, но не является основополагающим критерием отбора. Обязательное условие – наличие у специалистов опыта работы в продажах или в банковской/финансовой сфере. Также чрезвычайно важны личностные качества будущих менеджеров: коммуникабельность, клиентоориентированность, аналитическое мышление, обучаемость, активная жизненная позиция и позитивное мышление (так называемый «драйв»). Не менее важно желание расти и развиваться вместе с компанией: у идеального кандидата на должность менеджера лизинговых проектов помимо всего вышеперечисленного должны еще «гореть глаза». У нас есть своя программа профессионального обучения менеджеров лизинговых проектов (см. справку о профессии), рассчитанная на 5 рабочих дней. Программа включает в себя теоретическую и практическую части. В теоретической части освещаются вопросы, нацеленные на общую адаптацию сотрудника в компании и в профессии: история возникновения, правовые основы и понятие лизинговой сделки; обзор рынка лизинговых услуг в России; история компании, ее миссия, цели и задачи. В практической части обучения рассматриваются: схема, процедура и этапы лизинговой сделки, а также сопровождающий ее документооборот. Каждый этап подкрепляется решением практической задачи; практическая работа в информационной ERP-системе Axapta; система мотивации менеджеров лизинговых проектов; контрольные вопросы для подготовки к сдаче теста. Акцент в ходе обучения делается на решении двух задач: дать менеджеру максимально полное представление о процедуре лизинговой сделки и научить его практически оформлять и сопровождать сделку. Программа обучения предусматривает также участие экспертов – руководителей структурных подразделений и продуктовых направлений. Они рассказывают менеджерам-стажерам о работе своего направления, об особенностях финансовых продуктов и о порядке взаимодействия с клиентами. Вся практическая и теоретическая составляющие обучения отражены в «Пособии менеджера». Это специально разработанное специалистами нашей компании учебное пособие, в котором описаны все необходимые процедуры по подготовке, заключению и сопровождению лизинговой сделки. Оно находится в общем доступе на корпоративном портале нашей компании, и любой сотрудник при необходимости может им воспользоваться. По завершении обучения каждый менеджер проходит итоговый тест, по результатам которого менеджеру присваивается «лимит компетенции», дающий право заключать и сопровождать лизинговые сделки. Если итоги теста неудовлетворительные, то менеджер повторно посещает весь курс обучения, занимается самостоятельно по «Пособию менеджера» и через месяц проходит повторное тестирование. Ведущий специалист по обучению ведет базу данных новых менеджеров компании и формирует графики обучения. Как правило, новичок проходит обучение в первые 2–3 недели работы в компании в ближайшем центре обучения. Региональная сеть нашей компании охватывает всю Россию – от Калининграда до Владивостока, поэтому у нас создано несколько обучающих центров. Мы старались формировать их по территориальному признаку – Москва, Центр и Запад России, Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток, Волго-Вятский район и Поволжье. Обучающие центры создавались на базе самых успешных офисов продаж. В каждом из них есть тренер-наставник. Как правило, это самый опытный и успешный менеджер или руководитель офиса продаж, который помимо своих основных обязанностей выступает в роли тренера-наставника. Программа обучения, методика и тестирование разрабатываются в головном офисе ведущим специалистом по обучению. Разработанные, апробированные и утвержденные к обучению материалы транслируется во все учебные центры.