– Алексей, что бы Вы прежде всего хотели сообщить Вашим будущим соискателям на открытые позиции в ECCO?

– Мы гарантируем, что каждый человек, пришедший на работу в нашу компанию, получит бесценный самостоятельный опыт. В ECCO принято решать разноплановые задачи очень быстро. На каждой должности существует определенная свобода маневра, ограниченная лишь корпоративными процедурами. Новые сотрудники, усердно и эффективно проработавшие первые полгода, имеют все шансы совершить свой первый карьерный взлет.

– Что для Вас значит фраза «ECCO – европейская компания»? Что заложено в самом понятии «европейская»: динамизм или консерватизм?

– Прежде всего, «европейскость» компании определяет тот факт, что она датская по происхождению: ECCO родилась и вышла из Дании. Национальная специфика бренда очень подробно и красочно описана на нашем сайте. Прочитайте, не пожалеете! Там изложено действительно много интересных фактов из истории нашей компании. У нее есть своя философия, традиции, принципы... Вы узнаете о том, как в далеком 1963 году жители маленького датского городка Бредебро поставили задачу привлечь промышленность в свой регион – Южную Ютландию. Они создали фирму и купили себе ее акции – так появились средства на строительство фабрики. К тому времени у Карла Тусби, работавшего менеджером производства на обувной фабрике в столице Дании Копенгагене, появилась идея об основании собственного дела. Он был уверен, что сможет реализовать свои планы в Бредебро... Сейчас очевидно, что проект намного превзошел ожидания его создателей. Уже сегодня на ЕССО в Бредебро работает больше людей, чем жило в городе в то время!

– Можете раскрыть секрет, почему «ECCO», в чем магическая сила этих четырех букв?

– Существует несколько версий данного названия, но наиболее правдоподобная и реальная – это «ECCO – ЭККОлогический продукт».

– Как обстоят дела в России: когда компания впервые вышла на отечественный рынок?

– В 1991 году наши соотечественники впервые познакомились с коллекциями датской обуви ECCO и за прошедшие годы в полной мере сумели оценить ее высокое качество и инновационный дизайн. Сейчас мы предлагаем обувь ECCO не только в России, но и на территории других стран: Армении, Азербайджана, Белоруссии, Казахстана, Киргизии, Туркмении и Узбекистана. На сегодняшний день Россия обладает самым большим по сравнению с остальными странами количеством магазинов ЕССО – их уже более 250. В нашей стране компания работает по принципу франчайзинга, заключая соглашения о распространении продукции ECCO. Движение происходит постоянно: одни магазины открываются, другие – закрываются, так как компания очень тщательно ведет наблюдение за рентабельностью. С одной стороны, мы совместно адаптируем европейскую методику под российскую действительность, а с другой – наши коллеги из Дании тщательно отслеживают все процедуры и в особенности процесс «хождения бренда в люди».

– Есть ли некая корпоративная философия ECCO? В чем проявляется ее сущность?

– Под понятием «ценности» мы подразумеваем несколько аспектов деятельности компании. Прежде всего, речь может идти о развитии персонала. Практически все процедуры, проводимые в компании по профилю human resources, напрямую связаны с развитием сотрудников. Все системы в области обучения и карьерного развития персонала тщательно контролируются руководством. В ECCO не экономят деньги на сотрудниках. У нас, наоборот, принято вкладывать средства в тех людей, которые приносят прибыль и ощутимый результат. Таким образом, первая и главная ценность ECCO – развитие персонала. Ко второму принципу существования я бы отнес постоянное развитие самой компании. В каждом направлении деятельности мы ежегодно стремимся достигать очередной качественной отметки. Главное – не стоять на месте и постоянно доказывать себе и другим, что мы лучшие! Вообще, все, что касается философии ECCO, начинается со стопы. Неслучайно мы привыкли говорить, что люди, которые покупают продукцию нашей компании, где бы ни были, всегда находятся в самом комфортном месте на Земле.

– Как часто сотрудники российского ECCO направляются в поездки за границу?

– Наши сотрудники регулярно ездят на заводы ECCO в Данию или Словакию для ознакомления с процессами и технологиями производства обуви. Наши тренеры выезжают в Варшаву для обучения по программе «Тренинг для тренеров». Наши закупщики регулярно ездят в Данию заказывать обувь, сумки и аксессуары. Наши лучшие сотрудники по итогам года награждаются турпоездками по странам Европы.

– А какова основная цель развития Вашей компании?

– Мы стремимся стать самыми лучшими, а не самыми большими. Количественный рост не является для нас самоцелью.

– Повлиял ли кризис на темпы развития ECCO?

– Необходимо подчеркнуть, что в основной период кризиса наша компания продемонстрировала свое устойчивое положение и доказала, что может не только пережидать проблемные периоды на рынке, но и проактивно развиваться. На наш взгляд, это правильная модель бизнеса – расти, когда другие сокращаются. Подобный фактор поведения сыграл важную роль в развитии многих компаний. Поэтому в настоящее время мы успешно развиваемся и открываем новые магазины.

– Изменились ли требования к соискателям? Ведь не секрет, что во многих компаниях под воздействием кризиса существенно возросли ожидания в отношении кандидатов.

– В условиях кризиса требования, предъявляемые к соискателям, стали просто более четкими. Если раньше служба по подбору персонала ECCO могла «закрывать глаза» на некоторые недостатки, формируя профиль кандидата, то сейчас мы открыто признаем, что выбор специалистов на рынке существенно расширился и можно уверенно выбирать наиболее подходящих и качественных претендентов. Что касается формальных требований на определенных позициях, то они стали более специфичны. Например, если год назад компания принимала на работу рекрутеров, имеющих опыт работы в самых разных бизнес-направлениях, то сейчас мы можем позволить себе взять специалиста, имеющего опыт работы именно в тех компаниях, деятельность которых связана с одеждой и обувью. Тем более что в нашу компанию на собеседование приходит огромное количество бывших сотрудников компаний – представителей данного сегмента рынка. К тому же широкая известность бренда ECCO позволяет привлекать к нам кандидатов весьма высокого уровня.

– Не секрет, что одной из наиболее пострадавших от кризиса групп соискателей стали молодые специалисты – недавние выпускники вузов. Готовы ли Вы рассматривать подобные кандидатуры?

– Несомненно, молодые кадры нам крайне необходимы. Более того, на некоторые позиции компания готова принимать даже студентов на неполный рабочий день. Устроиться в ECCO на посменный график тоже вполне реально. Разумеется, в условиях кризиса компания может рассчитывать на большее количество новых опытных сотрудников, однако при этом некоторые должности не предусматривают обязательного опыта. От молодежи требуются знания, инициативность и лидерские качества – этого вполне достаточно.

– Из каких этапов состоит процесс собеседования с соискателями на открытые позиции в компанию ECCO?

– Сначала происходит анализ резюме, затем проводится психологическое и профессиональное тестирование, далее следует интервью с рекрутером, проверка рекомендаций и проверка службой безопасности. Всего 6 уровней. В нашей компании опытная команда из четырех профессиональных рекрутеров строго придерживается этой схемы подбора персонала. Все процессы в области управления персоналом четко регламентированы, например система подбора, продвижения кадрового резерва, обучения, охраны труда, мотивации и даже корпоративной культуры.

– С помощью каких рекрутинговых процедур в ECCO выясняют наличие необходимых личностных качеств и уровень профессиональных компетенций?

– Первоначальный отбор кандидатов, как уже отмечалось, происходит на этапе анализа резюме. Открывая очередную вакансию, мы обязательно прописываем соответствующий ей профиль компетенций, на основе которых уже конструируются тесты, позволяющие оценить профессиональный и психологический уровень кандидата. Немалую роль в определении личностных качеств соискателя играет и структурированное интервью на собеседовании. Речь идет не только об индивидуальном собеседовании, но и о массовом (на позиции в магазин), во время которого ведется общение с 15–20 претендентами одновременно (в процессе подобного интервью выбираются наиболее активные соискатели). В конечном итоге разработан спектр вопросов, позволяющий проанализировать буквально весь карьерный путь кандидата и понять, готов ли он выполнять работу в нашей компании.

– Чем отличаются тестовые задания для разных категорий сотрудников?

– Если говорить о подборе сотрудников розничной сети, то на всех четырех должностных уровнях (продавец, продавец-кассир, администратор и директор) также существуют прописанные компетенции, соответствующие каждой позиции. Тренинг-центр ECCO разработал порядка 60–80 вопросов, по ответам на которые мы можем судить об уровне развития определенных навыков и знаний у продавца или администратора, начиная с умения общаться с покупателем и заканчивая знаниями о принципах охраны труда. Таким образом, результаты тестирования позволяют нам сделать вывод о том, насколько профессионально подготовлен и психологически соответствует должности соискатель. Что касается оценки кандидатов на позиции в офис, то руководители всех отделов составляют профильные тесты с профессионально-ориентированными вопросами, которые впоследствии предлагаются на собеседовании претендентам на ту или иную специализированную вакансию. Кроме того, тесты выявляют наличие необходимых качеств не только у кандидатов, но и у действующих сотрудников.

– Алексей, можете дать совет, как лучше вести себя на собеседовании?

– В первую очередь соискатель должен быть опрятно одет и пунктуален, постарайтесь ни в коем случае не опаздывать на встречу. Нужно сконцентрироваться на вопросах, которые задает рекрутер, и не следует говорить лишнего. Важно вести беседу с точки зрения ваших достижений: рассказать о том полезном, что сделали на предыдущем месте работы. Будьте вежливыми и дружелюбными. Докажите, что с приобретением такого сотрудника, как вы, компания ECCO только выиграет.

– Существует ли в компании испытательный срок?

– В первый рабочий день с успешным кандидатом оформляются трудовые отношения, и устанавливается испытательный срок продолжительностью два месяца.

– Алексей, поведайте, пожалуйста, берете ли Вы на работу бывших сотрудников конкурентов ЕССО?

– Мы берем на работу всех, главное, чтобы они были результативными и профессионально компетентными. Также важно, чтобы у них была положительная история прошлой работы.

– Нередко приходится слышать, что работодатели ограничивают сотрудников использованием только той продукции, которой занимается данная компания. Есть ли у Вас внутреннее требование не носить обувь конкурентов в офисе?

– Таких требований у нас нет, однако сотрудники все равно носят нашу обувь, так как реально она самая удобная на рынке и на нее можно получить внутри компании хорошую скидку.

– В самом начале нашей беседы Вы сообщили потенциальным соискателям, что в ECCO возможно совершить карьерный взлет. Как именно?

– Карьерный рост в ECCO вполне прозрачен и реален. После первых 6 месяцев работы мы внимательно анализируем информацию о сотруднике, его рейтинг, и, если он показал хорошие результаты, выдвигаем на более высокую позицию. Каждый уровень карьерной лестницы осваивается за 1–1,5 года. «Вертикальному» развитию способствуют также тренинги, проводимые компанией. Достаточно часто наши датские коллеги приезжают к нам с новыми тренингами по продукции и по разным системам управления персоналом. Розница – это основа нашего бизнеса, а потому каждый сотрудник должен показать на личном примере, что он умеет продавать. Что касается работников магазинов, то именно сейчас у них есть наиболее очевидные возможности карьерного роста, связанные с масштабным расширением ECCO. Наша компания активно занимает площади магазинов, владельцы которых приняли решение об их закрытии. Если до кризиса мы открывали в среднем 2 новых магазина в квартал, то сейчас их численность значительно увеличилась. И в этой связи карьерное развитие сотрудников наших магазинов существенно ускорилось по сравнению с докризисными временами.

– А как обстоят дела с соцпакетом ECCO?

– Наша кадровая политика проводится строго в соответствии с трудовым законодательством РФ, заработная плата у нас «белая». Кроме окладов выплачиваются бонусы, размер которых зависит от выполнения плановых задач, предусмотренных на конкретной должности. Сотрудники компании получают скидки (30–40%) при покупке продукции ECCO, им оплачивается мобильная связь и медицинская страховка. Помимо очередного отпуска работники в течение года имеют право на 4 дополнительных оплачиваемых свободных дня.

– И все же, какими бы привлекательными ни были условия в компании, люди уходят...

– Наша компания не страдает от текучки кадров. Более того, отношение к этому процессу у нас весьма философское. Кризис бросил нам очередной вызов, и те люди, которые не успевают идти в ногу с ECCO, просто отстают. Процент текучки у нас очень низкий, так как люди только по веской причине уходят из стабильной и развивающейся компании.

– Алексей, действуют ли у Вас в компании какие-либо специфические внутренние правила?

– Да, в ECCO действуют четкие корпоративные правила. Кроме «Справочника сотрудника», который имеется в наличии у каждого работника компании, есть еще и «Кодекс поведения сотрудника», в котором прописаны нормы корпоративной жизни. В кодексе подробно регламентируются нормы деловой переписки, телефонных переговоров и дресс-кода. В то же время мы гибко подходим к соблюдению правил, понимая, что из них всегда бывают исключения, и корректируем эти документы в зависимости от изменений, происходящих в действительности.

– Приведите, пожалуйста, примеры карьерного роста сотрудников ЕССО.

– Есть много примеров. Приведу один из последних – это карьера девушки, назовем ее Мария, которая сначала работала у нас продавцом, затем стала кассиром, далее администратором, а после – директором магазина, территориальным директором, менеджером розничного отдела, менеджером коммерческого отдела... Теперь она ездит в Данию на заказ коллекций.

– Возвращаются ли в ЕССО уволенные ранее сотрудники?

– Да сотрудники возвращаются в родные пенаты, особенно это касается продавцов и администраторов магазинов. Вот конкретный пример: наш сотрудник, назовем его Руслан, был продавцом, вырос до кассира и ушел из нашей компании. Через 3 года он к нам вернулся, стал администратором, а недавно его повысили до директора магазина.