Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS Россия/СНГ:

К сожалению, для ИТ-консалтинга и софтвертного бизнеса проблема мотивации ключевых сотрудников стоит особо остро. Что означает ключевой сотрудник для такой компании? Прежде всего, это огромная экспертиза, накопить которую возможно при серьезном вложении средств в обучение, развитие, и которая обязательно должна быть подкреплена на практике участием в большом количестве проектов. А поскольку для бизнеса, связанного с информационными технологиями, сотрудники - это действительно самый ценный ресурс компании, потеря такого эксперта может быть равносильна провалу проекта или существенно угрожать его качественному исполнению.

В этой связи мы вынуждены очень пристально отслеживать настроение своих сотрудников, особенно тех, кого мы считаем ключевыми для нашего бизнеса. Что необходимо делать, когда у таких работников наблюдаются негативные настроения? Прежде всего, нужно это увидеть, понять. Проявляться негативный настрой может по-разному: у кого-то в более активной форме (разговор с руководителем или острые высказывания в адрес компании), и тогда это легче выявить, а у кого-то наоборот - человек стал молчалив, неинициативен. Иногда негативный настрой может выражаться в более позитивном внешнем поведении, когда сотрудник охотно соглашается со всеми предложениями, не спорит. К сожалению, иногда такая перемена говорит как раз об обратном, что человек стал равнодушен к ранее заботившим его моментам, поскольку окончательно разочаровался в возможности их решения. Поэтому любая яркая перемена стандартного поведения сотрудника должна вызывать вопросы у его руководителя.

Когда негативный настрой сотрудника очевиден, очень важно разобраться в его источнике. Очень часто подобный негатив появляется в результате профессиональной невостребованности или ее видимости. Консультантов мотивируют живые проекты, вернее, интересные задачи в этих проектах, решая которые, они профессионально растут и развиваются. Очень часто мы - руководство компании - сами загоняем себя в ловушку: человек стал высококвалифицированным профессионалом по какому-то продукту или решению, и мы начинаем нещадно использовать его знания и навыки в этой сфере, забывая о том, что в какой-то момент сложные задачи превращаются для него в рутину, и с точки зрения профессионального роста он стоит на месте. Поэтому необходимо наряду с участием консультанта в проектах, где применяется его экспертиза, предусматривать в его плане развития изучение новых продуктов, методик, технологий, и его участие (пусть даже в менее значимой роли, чем он привык) в их внедрении в других проектах. Конечно, задачу по мотивации такого рода ключевых сотрудников трудно решить, если проектов на текущий момент просто нет, и сотрудники находятся в вынужденном простое.

В качестве немонитарной (нематериалоной) мотивации можно использовать внутренние проекты, вовлекая ценных сотрудников в решение нестандартных задач. Это бывает очень полезно, особенно если проект касается главного «раздражителя». Например, мы знаем, что ключевой сотрудник критикует существующую в компании систему карьерного роста. В таком случае есть шанс использовать его настрой, предложив ему поучаствовать в разработке новой системы оценки персонала и иных механизмов карьерного роста сотрудников. Мы на практике убедились, насколько это эффективно при разработке и внедрении новой системы оценки персонала: сотрудники, ранее скептически смотревшие на этот процесс, как нужный только службе HR, после того, как поучаствовали в разработке новой системы, стали чуть ли не главными ее проводниками, что очень позитивно сказалось и на их общем настрое.

Гораздо труднее, если негативный настрой сотрудника вызван плохими взаимоотношениями с прямым руководителем или коллегами. Есть шанс попытаться исправить ситуацию, переведя сотрудника в другое подразделение, если есть такая возможность. Однако как показывает практика, очень высока вероятность, что это не сработает и, к сожалению, с человеком всё-таки придется расстаться.

В целом нужно понимать, что при работе с негативно настроенным сотрудником важно видеть конструктивный посыл с его стороны, его желание найти выход и исправить сложившуюся ситуацию. Тогда есть возможность изменить положение дел. В ином случае хочется напомнить замечательные слова Джека Уэлча, о том, что лучше делать ставку на менее опытных, но позитивно настроенных сотрудников («их мы научим»), чем на нелояльные «звезды». И в этом есть золотая истина: как это ни странно, но такая негативно настроенная «звезда» приносит больше вреда, чем пользы, и по определению не может играть ключевую роль для компании.

Чужой среди своих. Константин Борисов, генеральный директор компании Support Partners: Проблема в присутствии в коллективе ключевых, но негативно настроенных сотрудников, была актуальна всегда, но в последнее время, после того, как многие работодатели были вынуждены проводить сокращения (и, поверьте, далеко не всегда это проводилось законно), в рядах сотрудников многих компаний число недовольных действиями (или бездействием) менеджмента сильно возросло. Непростые разговоры с сотрудниками должен проводить именно непосредственный руководитель. Как правило, в неспокойных 2008-2009 годах компании избавлялись от персонала, от которого можно было избавиться без ущерба для бизнеса в краткосрочной перспективе, а в штате оставались носители действительно ключевой экспертизы и/или клиентских связей. Вроде бы, они должны быть довольны (сохранили рабочее место, постоянный доход и возможные карьерные перспективы). По крайней мере, так и считает руководство. Так первое время думают и сами сотрудники. Но потом в их голову неизбежно, рано или поздно, приходят следующие мысли «а как они поступили с..., как унизительно они торговались по поводу размера компенсации за увольнение, как затягивали выплаты и пр.». И компания в итоге получает демотивированных работников, которые в перспективе могут стоить бизнесу очень дорого - через негативные отзывы возможным клиентам, через снижение эффективности и многое другое. И если вовремя и правильно не угадать настроение персонала и не принять соответствующие меры для исправления ситуации, то последствия такого бездействия могут обойтись очень дорого. Говоря о последовательности действий, которую стоит предпринять, я бы посоветовал всем читающим эту статью запомнить важное правило - сколь очевидное, столь же и хорошо забытое - сотрудниками управляет линейный руководитель, а не отдел персонала. HR - это только экспертный советник и технолог, а непростые разговоры с работниками должен проводить именно непосредственный руководитель. Отправляя своих подчиненных на любой разговор в HR-департамент, вы, возможно, и будете спокойнее спать, но больше не ожидайте откровенности от своего коллектива, так как в их глазах вы просто "умываете руки" в любой сложной ситуации, и ни о какому доверительном отношении с подчиненными больше говорить не придется. Только четко понимая суть сомнений работника, вы можете принять взвешенное решение. Итак,  что я мог бы посоветовать линейному руководителю: пригласите сотрудника для личного разговора (ни в коем случае не задавайте вопросов типа «Иванов, у вас какие-то проблемы?» на общем собрании). Пригласите человека лично (не холодным письмом по электронной почте и не через своего секретаря), найдите подходящее для такого разговора время (очевидно, что это не утро понедельника). не делайте прозрачных намеков или угроз в присутствии его сослуживцев, такого типа  «кажется, у нас в финансовом отделе брожение. Ну ничего, подождите, мы примем меры». Это только побудит человека к поиску различных путей с целью как можно быстрее покинуть организацию, а ведь, возможно, что-то можно еще изменить. начните с небольшого и расслабляющего комментария или похвалы, отметьте, что фактическими результатами подчиненного вы довольны, ни в коем случае не начинайте с прямого вопроса «мне кажется, вы чем-то недовольны?» озвучивайте свои мысли и сомнения прямо, тогда собеседнику будет легче говорить, если он поймет, о чем идет речь, а также что немедленных санкций или наказания не последует. Выясните, чем именно недоволен коллега - зарплатой, несправедливым отношением к уволенным коллегам, отсутствием карьерного и/или профессионального роста или чем-то еще. Только четко понимая суть сомнений работника, вы можете принять взвешенное решение - об удовлетворении потребности, снятии напряжения, если вопрос в отношениях, или о спокойном безэмоциональном расставании, если противоречия окажутся неразрешимыми. Елена Чурило, коуч-консультант, партнер компании SMG Solution Management Group, участник проекта «Центр коучинга SMG» при ММВШБ МИРБИС: Ключевой не значит незаменимый. Первое, что необходимо сделать сразу - расстаться с мыслью о незаменимости негативно настроенного сотрудника.Ключевой не значит незаменимый. Осознать вред, который такой сотрудник наносит компании своим поведением. Ведь рядом другие люди, которых очень волнует, что происходит вокруг. Попытаться понять, на что именно (или на кого) направлено негативное поведение работника и попробовать перевести его в конструктив. Разобраться, что именно демонстрирует сотрудник своим поведением (а, скорее всего, речь идет о демонстрации власти). Найти альтернативный вариант, часто на помощь здесь приходит немонетарная мотивация. Самый эффективный способ немонетарной мотивации, который я знаю, - это сшивка целей! Если ничего не помогло - уволить, не откладывая на потом. Поверьте, на нужные места всегда приходят нужные люди. Ищите людей, полных жизни и соревновательного духа. На негатив нет времени! Если ничего не помогло, а на увольнение вы так и не решились, можно обратиться к коуч-консультанту или медиатору. За несколько встреч с вашим сотрудником и его непосредственным руководителем ситуация прояснится, станут варианты построения отношений для достижения общего результата. И самое главное! Если речь идет о талантах, то это явно не ваш случай с негативно настроенным... Вот так Том Питерс описывает признаки, характеризующие «талант»: Выказывает страсть. Воодушевляет окружающих. Обожает напряжение. Жаждет действий. Знает, как закончить начатое. Имеет кучу WOW - проектов. Проявляет любопытство. Воплощение чудачества. Источает веселье. Мыслит масштабно. «Достает» таланты.