Инструкция по мотивированию эффективных сотрудников
Анализируя креатив
Рецензия на сборник статей "Креативное мышление в бизнесе"
«Креативное мышление в бизнесе» (Серия «Классика Harvard Business Review»). М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Нет ничего удивительного, что обзор серии «Классика Harvard Business Review» мы начнем со сборника «Креативное мышление в бизнесе»: никто не осмелится оспаривать тот факт, что быть креативным, постоянно создавать что-то особенное, еще никем не виданное, переворачивать старые рынки и создавать новые – это вызов нашего времени.
Статьи сборника четко делятся на две группы. В первой – о том, как создавать инновационные продукты, изучая потребителя, комбинируя привычные решения с новыми, преодолевая сопротивление тех, кто отстал от жизни. Все это более или менее интересно для маркетологов и предпринимателей. А наше внимание привлекают произведения, посвященные поиску творческих людей, организации их слаженной и продуктивной работы.
Как можно судить, первые подходы к этим проблемам были сделаны еще в 70-х годах, видимо, когда в массы стала проникать теория организаций X-Y МакГрегора (John F.MacGregor). Именно к этому времени относится забавная в своей свежести и наивности статья об организационных талантах режиссера Артура Пена (Arthur Penn). Ее авторы, Эйлин Морли, преподаватель Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), и Эндрю Сильвер, исследователь кино, проследили за всеми этапами производства фильма “Night Moves” (1975) и сделали выводы, часть из которых предстала уже в современных суждениях об управлении персоналом. Например, авторы подмечают, что своим вниманием и заботой режиссер одаривает только некоторых участников кинопроизводства – актеров, оператора, сценариста, тогда как работу с многочисленной армией помощников и специалистов берут на себя другие. В кино это разделение четко отмечено чертой в документе-смете: важные люди находятся над чертой, а имена остальных вписаны под ней. Сейчас любой эйчар-менеджер начнет свою деятельность с того, что разделит персонал на группы – произвольно или пропустив сотрудников через оценочную процедуру.
Из 80-х в сборник попала статья вечного гуру Питера Друкера (Peter F.Drucker), посвященная «науке инновации». В добром и старом духе management by analysis автор суммирует опыт инноваций и выделяет причины, вынудившие или сподвигнувшие компании создать новый продукт. Среди них демографические изменения (вызвавшие появление экстремального туризма), а также «неожиданные повороты событий» (например, те, что привели к перепрофилированию ЭВМ из библиотечных инструментов в средство расчета зарплаты и взлету IBM в конце 40-х). И только в самом конце статьи Питер Друкер кратко излагает свое видение того процесса, которое переводит причины инноваций в их следствия – новые продукты.
Именно эта тема стала, если судить по наполнению сборника, самой привлекательной для авторов и консультантов в 90-е годы.
Тереза Амабайл (Teresa Amabile) изучает верные способы убить творческую инициативу в сотрудниках и верные способы мотивировать креативность. Дороти Леонард и Сьюзен Стросс – возможности команд, созданных из людей с разными образами мысли, а также такие методы определения «когнитивных предпочтений», как тест Майерса-Бриггса и метод психологических доминант Неда Херрманна. Ричард К. Лестер, Майкл Дж.Пиоре и Камаль М.Малек сравнивают возможности аналитического и «интерпретационного» стиля управления. В первом случае менеджеры лишь пытаются решить задачу (создание нового продукта), а во втором – рассматривают инновации как непрекращающийся процесс интерпретации действительности (состояния рынка, поведения клиентов).
Суммируя выводы и предложения авторов статей, можно получить более или менее стройное представление о том, каким образом креативность отдельных людей ставится на
службу компаний. Понятно, что в каждой статье подразумевается, что прогрессивные и многообещающие организации соответствуют выделенному МакГрегором типу Y – в них царит дух взаимного интереса друг к другу среди коллег, всех вместе – к работе, начальства – к подчиненным.
Тереза Амабайл выделяет триаду основных слагаемых производительной креативности сотрудников – умение творчески мыслить, компетентность и мотивация. Если умение творчески мыслить и компетентность следует оценивать при приеме на работу, а в дальнейшем можно развивать, то мотивация креативных сотрудников – важнейший инструмент в руках начальства. Правильно используя этот рычаг, можно добиться желаемого – создания новых продуктов, прорывов на новые рынки. Инструкция по мотивированию креативных сотрудников, предлагаемая автором, такова: ставьте четкие задачи и не меняйте их на протяжении длительного отрезка времени, давайте возможность выбирать путь движения к цели, но не саму цель, поощряйте любые творческие попытки, а не только коммерчески удачные. Путь к новому продукту должен быть похож на лабиринт, в котором исследуются все варианты выхода, а не ищется самый короткий маршрут.
Дороти Леонард и Сьюзен Стросс обращают внимание на то, каким образом должна быть устроена работа в эффективном творческом коллективе и предлагают создавать в нем «творческие коллизии», включая в команды таких людей, которые непохожи друг на друга. Многие компании, замечают авторы, страдают от «синдрома удачных клонов» – стремления нанимать на работу и включать в команды людей, похожих на некий идеальный прообраз (обычно им становится кто-то из руководства компании или тот, кто первым добился выдающихся успехов на ниве креативности). Работа людей с разными «когнитивными предпочтениями» (термин, которым пользуются авторы) не может оказаться легкой – можно ожидать конфликтов, отторжения, непонимания. Но стоит команде выработать понимание того, что каждый человек и любой подход по-своему ценны и представляют интерес для результата, как эффективность и инновационный потенциал возрастут. Группа из разных по характеру и образу мышления людей способна создать больше новых и интересных продуктов, чем гомогенная команда, быстро и согласно находящая путь к «единственно верному» решению.
